每天天還沒亮，老李的便利店卷閘門“嘩啦”一響，新一天的忙碌就開始了。清點(diǎn)貨架、等著送貨車，是他干了十幾年雷打不動的流程。以前啊，他最頭疼的就是進(jìn)貨：打电话給好幾個批發(fā)商，價格忽高忽低，真假貨混著來，有時候為了一箱暢銷飲料，還得自己蹬著三輪車去遠(yuǎn)處拉。用他的話說，那真是“操著賣白粉的心，賺著賣白菜的錢”。可不知道從啥時候開始，老李的手機(jī)上多了個叫“惠民”的APP，店里七八成的貨，現(xiàn)在點(diǎn)點(diǎn)屏幕，第二天就直接送到店門口了。他常跟隔壁餐館老板嘀咕：“你別說，這個中商惠民怎么樣？對我們這些小本買賣來說，那可真是省了大心了，起碼貨真、價兒明白，不用再跟批發(fā)市場那幫老油子斗智斗勇了。”-3
老李嘴里的這個“惠民”，全名叫中商惠民，在咱們普通消費(fèi)者眼里可能沒啥存在感，但在全國數(shù)百萬家像老李這樣的夫妻老婆店背后，它可是個了不得的“隱形大佬”。這公司是2013年那會兒成立的，干的事兒說起來也不復(fù)雜：它自己像個大采購商，直接去找可口可樂、農(nóng)夫山泉、康師傅這些大品牌廠家談合作，把貨囤在自己建的倉庫里，然后再通過自家的物流，賣給千千萬萬個社區(qū)小超市-1-6。聽著是不是有點(diǎn)像給小店們開的“京東”？沒錯，業(yè)內(nèi)還真有人這么叫它，說它是“快消品B2B版的京東”-6。
那你可能會納悶兒，那些小店老板為啥不自己去批發(fā)市場了？這里頭的門道可就深了。傳統(tǒng)路子，一瓶水從廠家到小店，得經(jīng)過總代理、市代理、區(qū)批發(fā)商好幾道手，每過一手都得加一層價-7。中商惠民玩的這招叫“去中間化”，它這一桿子插到底，自己把倉儲、物流這些最苦最累的活全包了-6。根據(jù)他們自己的說法和一些投資人的估算，這么一折騰，能幫小店老板們省下5%到10%的采購成本-3。可別小看這幾個點(diǎn)，對小本經(jīng)營的便利店來說，這就是實(shí)打?qū)嵉睦麧櫋６遥誀I自配送，假貨的風(fēng)險也小多了，老李們晚上睡覺都踏實(shí)不少-3。
話說回來，光知道中商惠民怎么樣幫小店省錢還不夠，你得明白它這錢賺得有多“苦”。這行的創(chuàng)始人張一春自己都承認(rèn)，這是份“苦活、慢活、細(xì)活”-7。早年間，他們的業(yè)務(wù)員去推業(yè)務(wù)，沒少吃閉門羹。有的店主直接就說：“我知道你們肯定是騙人的，就是還沒想明白怎么騙。”-3 想想也是，讓那些習(xí)慣了电话進(jìn)貨、現(xiàn)金交易的小店老板，突然改用手機(jī)APP下單，這事兒本身就得有足夠的耐心去磨。他們得在全國建幾十個配送中心，養(yǎng)著幾千人的地推和物流團(tuán)隊，一輛車、一條街、一家店地去磕-1-6。這種臟活累活，互聯(lián)網(wǎng)巨頭一開始是看不上的，但也正因如此，中商惠民才在巨頭們的眼皮子底下，吭哧吭哧地筑起了一道護(hù)城河-6。
這生意雖然做得重，但資本卻挺看好。2015年拿了近億美元，2016年又拿了13億人民幣，到了2018年左右，一輪融資就能到16億-6-7。錢是足了，可挑戰(zhàn)一點(diǎn)沒少。一方面，阿里、京東后來也反應(yīng)過來了，紛紛搞了“零售通”、“新通路”殺進(jìn)這個市場-7。另一方面，這行業(yè)前幾年大浪淘沙，光2018年左右就有不少玩燒錢補(bǔ)貼、模式不通的公司倒下了-9。中商惠民自己也試錯過，比如曾經(jīng)想通過“翻牌”（統(tǒng)一換門頭）的方式把夫妻店變成加盟店，但發(fā)現(xiàn)改造他們的經(jīng)營思維太難，后來也不搞了-9。這說明啊，想從根本上“賦能”這些極度靈活又頑固的小店，遠(yuǎn)比送個貨復(fù)雜。
所以，現(xiàn)在你再問 中商惠民怎么樣？它更像一個在復(fù)雜泥濘地里學(xué)會了走路的實(shí)干家。它不再只追求單純給小店送貨，而是開始琢磨更深的服務(wù)，比如搞供應(yīng)鏈金融，幫信譽(yù)好的小店解決點(diǎn)资金周转難題；或者整合一些便民服務(wù)進(jìn)去-7。它的價值，不在于讓我們消費(fèi)者能直接在上面買到更便宜的可樂，而在于它像一根看不見的血管，試圖讓整個從工廠到小區(qū)門口的流通變得更高效、更透明-10。它能不能最終完全改變太平洋一樣的快消品流通格局，誰也說不準(zhǔn)-9，但至少，它讓成千上萬個“老李”的日常經(jīng)營，變得稍微輕松了一點(diǎn)，也靠譜了一點(diǎn)。
網(wǎng)友提問1：我是一家開在老舊小區(qū)里便利店的小老板，平時流水不高。看你說中商惠民能省錢，但我用手機(jī)不太靈光，它操作起來麻煩嗎？而且我這種小單子，他們會不會不重視，送貨不及時？
這位老板，您這問題可問到點(diǎn)子上了，也是很多跟您情況類似的店主最關(guān)心的。咱首先說操作，您放心，他們設(shè)計那個APP，首要目標(biāo)就是讓咱小店老板能用明白。它不像咱孩子玩那些花里胡哨的軟件，核心功能就是“看圖進(jìn)貨”。商品都是圖片擺在那兒，價格、規(guī)格寫得清清楚楚，您需要啥，點(diǎn)一下，選個數(shù)量，就跟在超市拿貨一樣直觀。剛開始可能不習(xí)慣，但他們一般都有地面推廣員，能上門手把手教您兩回，包教包會。再說了，一旦用順了，比您一個個打电话記賬、比價省事多了，所有訂單記錄都在手機(jī)里，月底盤賬一目了然-3。
再說小單子的問題。這正是中商惠民這種模式和傳統(tǒng)批發(fā)商不一樣的地方。傳統(tǒng)批發(fā)商喜歡“湊整”，不滿一車他不樂意給您送，您就得囤貨占資金。中商惠民是自己建了分布式的小倉庫，比如在北京就可能設(shè)好幾個分倉-6。它的配送路線是規(guī)劃好的，只要您在它的配送輻射范圍內(nèi)，無論訂單金額是五百還是五千，它都會按固定路線在第二天給您送來。因為它賺的不是您這一單的運(yùn)費(fèi)，而是希望通過覆蓋足夠多的像您這樣的小店，走規(guī)模化來賺錢。所以，只要您所在區(qū)域它在運(yùn)營，就不用擔(dān)心被忽視。他們對終端小店的政策甚至是“不賒銷，貨到付款”，這對您來說資金沒壓力，對他們來說現(xiàn)金流也健康-6。您完全可以先試著進(jìn)一些暢銷的、重量大的貨（比如飲料、礦泉水），感受一下價格和時效，覺得真合適再慢慢擴(kuò)大比例。
網(wǎng)友提問2：作為一個普通消費(fèi)者，中商惠民對我有啥實(shí)際好處？我又不能直接在上面買東西，感覺它的存在對我沒影響啊。
這位朋友，您的感受很正常，因為中商惠民主要面對的是商家（B端），而不是我們個人消費(fèi)者（C端）。但是，它的影響其實(shí)像蝴蝶效應(yīng)一樣，最終會波及到您的購物體驗。您想想看，您家樓下那家便利店，如果老板進(jìn)貨便宜了、方便了、不用再為假貨提心吊膽了，他會怎么樣？他店的存活能力更強(qiáng)了，不會因為經(jīng)營成本高而動不動就關(guān)門換人，咱們買東西的“據(jù)點(diǎn)”更穩(wěn)定了。他可能更有底氣把一部分省下來的成本，用來提升店鋪環(huán)境，或者做一些小的促銷活動。也是最重要的，您買到假冒偽劣商品的風(fēng)險間接地降低了。因為他的進(jìn)貨渠道變得更規(guī)范、可追溯了-3。
更深一層想，這個體系如果運(yùn)轉(zhuǎn)得好，能讓商品從工廠到您手里的整體效率提高。減少了中間倒手的環(huán)節(jié)，意味著社會總物流成本的節(jié)約，雖然平攤到每一瓶水上微乎其微，但也是一種優(yōu)化。未來，如果這類平臺發(fā)展得更成熟，它們積累的海量數(shù)據(jù)（比如哪個小區(qū)喜歡買什么飲料、什么零食）反過來可以幫助品牌商生產(chǎn)更對路的產(chǎn)品，最終讓市場上出現(xiàn)更多我們喜歡的商品選擇-7。所以，它雖然隱身幕后，卻是在重塑我們門前那一方小小便利店背后的整個支撐网络。
網(wǎng)友提問3：最近好像看到一些關(guān)于社區(qū)團(tuán)購、即時零售（比如美團(tuán)買菜、叮咚）很火的消息，它們是不是在搶中商惠民服務(wù)的這些便利店的生意？中商惠民未來會不會被淘汰？
您這個問題非常有前瞻性，點(diǎn)出了當(dāng)前零售市場最激烈的碰撞點(diǎn)。確實(shí)，社區(qū)團(tuán)購和即時零售直接滿足了消費(fèi)者“手機(jī)下單、快速到家”的需求，對便利店的傳統(tǒng)“即時性”客流構(gòu)成了分流挑戰(zhàn)。但是，這并不直接等同于它們在“搶”中商惠民的生意，因為它們處在不同的環(huán)節(jié)。中商惠民是做小店“進(jìn)貨端”的，而社區(qū)團(tuán)購等是做“銷售端”的，一前一后。
某種意義上，這種沖擊反而可能加深小店對中商惠民這類供應(yīng)鏈平臺的依賴。為什么呢？因為當(dāng)門口的競爭加劇，小店老板更需要“精打細(xì)算”地活著，更需要降低采購成本、提高選品能力來維持利潤。中商惠民提供的穩(wěn)定、低價的貨源，在這個時候就是小店老板的“壓艙石”。甚至，一些有想法的老板，可以借助中商惠民的供貨，自己也嘗試做社區(qū)團(tuán)購的“團(tuán)長”，或者承接一些即時零售平臺的線下自提點(diǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“防守反擊”-9。中商惠民自己也意識到了這種變化，它投資的“愛鮮蜂”以及嘗試的便民服務(wù)，就是在探索如何幫小店老板增加收入來源，而不僅僅是省錢-9。
至于未來，淘汰與否取決于它能否持續(xù)進(jìn)化。它的核心優(yōu)勢在于深耕多年的、重資產(chǎn)投入的供應(yīng)鏈和線下關(guān)系网络，這是阿里、京東等巨頭短期內(nèi)難以完全復(fù)制的-6。它的挑戰(zhàn)在于，能否從單純的“送貨商”，升級為真正的“服務(wù)商”，除了提供商品，還能為小店提供數(shù)據(jù)選品指導(dǎo)、店鋪經(jīng)營培訓(xùn)、金融服務(wù)等更多附加值-7。如果它能做到，那么它和它連接的百萬小店，就可能成為抵御線上沖擊、最具煙火氣和生命力的零售終端网络。這場仗很難，但絕非沒有勝算。
